Oldřich Šuleř: Jak řídit a vést porady
Kniha mimo jiné obsahuje:
Typy a cíle porad
Přínosy porad
Chyby a nedostatky porad
Operativní porada
- Příprava operativní porady
- Vedení operativní porady
Výrobní porada
- Příprava a program
- Postup výrobní porady
Manažerská porada
- Příprava porady
- Sestavení programu porady
- Zásady vedení programu
- Přijímání rozhodnutí
- Vyhodnocení porady
Řešitelská porada
- Příprava řešitelské porady
- Postup ředitelské porady
- Přijímání závěrů
Kontrolní porada
- Příprava kontrolní porady
- Postup kontrolní porady
Krizová porada
- Preventivní krizové porady
- Řídící krizové porady
- Identifikace potenciálních krizí
- Analýza ohrožení
- Kritické scénáře
- Stanovení krizové strategie
- Příprava krizového (alternativního) plánu
- Realizace krizových opatření
- Likvidace následků
Typy předsedajících
- Přehled základních typů
- Přednosti a nedostatky jednotlivých typů
- Taktiky ovlivňování předsedajících
Typy účastníků porad
- Přehled základních typů účastníků
- Přínosy a rizika jednotlivých typů
- Techniky vedení jednotlivých typů
Oldřich Šuleř:
Jak řídit a vést porady (Computer Press, 2001)
V organizacích po celém světě se denně odehrávají statisíce porad. Často jsou však vnímány jen jako nezbytné zlo, někdy jsou zdrojem frustrace a občas dokonce ztrátou času. Z vlastní zkušenosti možná víte, jak vyčerpávající je přítomnost na špatně řízené poradě.
Řada firem v zájmu úspory času a větší operativnosti upouštěla od pravidelných porad celých týmů a větší důraz kladla na častější individuální rozhovory mezi manažery a pracovníky. Pravdou je, že řada záležitostí, které se objevují na poradách, se dá snáze a rychleji vyřešit po telefonu, e-mailem, faxem nebo dopisem. Ostatně jeden z Murphyho zákonů říká, že i ten nejjednodušší problém se stane neřešitelným, diskutuje-li se o něm na dostatečném počtu zasedání.
Mé vlastní zkušenosti nebyly příliš odlišné od uvedených námitek. Dá se říci, že jsem nezažil poradu, ze které bych odcházel zcela přesvědčen o efektivitě právě stráveného času. Až do okamžiku, kdy jsem se počátkem devadesátých let dostal do kontaktu s manažery působícími v amerických a západoevropských firmách. Pamatuji si, jak mne jeden z nich takřka šokoval prohlášením, že každé nedělní odpoledne tráví přípravou na pravidelnou pondělní poradu. Připadalo mi směšné, jak si podle svých slov detailně připravuje formulace, trénuje před zrcadlem argumentace či vymýšlí vtipy pro odlehčení po předpokládané vzrušené debatě.
Poradu řízenou tímto manažerem jsem měl posléze příležitost vidět a teprve tehdy jsem pochopil, čím vším může porada být. Netrvala ani celou hodinu a přesto na ní bylo s využitím potenciálu všech přítomných vyřešeno neuvěřitelné množství záležitostí. Ačkoliv na ní docházelo i k ostrým názorovým střetům, byli všichni přítomní schopni dospět ke konsensuálně přijímaným rozhodnutím. A když jim na závěr předsedající poděkoval za dobře odvedenou práci, společně si zatleskali. Směšné? Možná. Ale faktem je, co se na této poradě přijalo, to se také uskutečnilo. Bez řečí, dodatečných námitek, pochybností nebo výmluv, se zaujetím a přesvědčením o správnosti a potřebnosti svého snažení. Vždyť si o tom sami rozhodli. Na další poradu pak přicházeli s očekáváním, že jim opět pomůže dosáhnout vyšší efektivity a přinese lepší uspokojení z práce.
Když jsem své dojmy z této porady probíral se zmiňovaným manažerem, řekl mi: „Umět připravit a řídit poradu patří k základním manažerským dovednostem. Nemůže se za dobrého manažera považovat člověk, jehož porady podřízení nepovažují za nezbytné pro zvyšování efektivity jejich práce. Skrze porady můžeš ostatně naplňovat všechny znaky práce vedoucího. Můžeš na ní zadávat úkoly, předávat a získávat informace, kontrolovat, dávat zpětnou vazbu, motivovat, delegovat, rozvíjet dovednosti podřízených."
Někdy může být efektivnější strávit s pěti lidmi několik minut s každým zvlášť než zorganizovat půlhodinovou poradu. Zdá se ale, že stále existuje dost dobrých důvodů pro to, abychom poradu mohli považovat za jeden ze základních nástrojů řízení, který se stěží dá něčím nahradit.
V této knize se můžete seznámit s různými typy porad odlišujícími se svým účelem a tím pádem i programem, zásadami vedení, použitými technikami a dalšími nástroji efektivního dosahování svého cíle. Upozorněni budete rovněž na možné přínosy i na nejběžnější chyby a nedostatky porad. V závěru se pak zaměřujeme na přednosti, nedostatky a efektivní taktiky jednání se základními typy předsedajících i účastníků porad.
Ostrava, 2001