Článek O.Šuleře v Controller News: Preventivní krizové porady
Krizové porady firmě pomáhají vyrovnat se s krizovou situací způsobem, který plánuje, organizuje, řídí a kontroluje množství vzájemně provázaných operací a vede rozhodovací proces odpovědných osob k rychlému, ale neuspěchanému rozhodnutí kritického problému. Krizové porady jsou zaměřeny buď na předvídání krizových stavů a jejich dopadů na firmu a přípravu na ně (preventivní krizové porady) nebo na provádění akutních krizových zásahů (řídící krizové porady).
Fáze krizového procesu
Rozdíly mezi preventivními a řídícími krizovými poradami částečně pramení z působení v odlišných fázích krizového procesu. Krizový proces zpravidla prochází několika fázemi:
1. Fáze potenciální - v této fázi se krize ještě nijak neprojevuje, ale hromadí se příčiny jejího budoucího vzniku.
2. Fáze latentní - v této fázi se už začínají projevovat příznaky (symptomy) krizových jevů, které je možné rozpoznat a přijmout opatření, která by zabránila rozvinutí krizového jevu.
3. Fáze akutní - v této fázi dochází k plnému rozvinutí krizových jevů, které zjevně poškozují činnosti firmy, její zájmy a budoucnost.
4. Fáze chronická - v této fázi se rozhoduje o budoucnosti firmy, protože je ovlivňována reakcemi managementu na předcházející fázi. Krizové jevy proto buď přetrvávají v neztenčené míře, mírně se utlumují, aby se opět rozvinuly ve své akutní či dokonce ještě kritičtější podobě nebo jsou postupně eliminovány.
5. Fáze výsledná - tato fáze je odrazem efektivity krizového řízení. Může mít podobu překonání krize nebo také zániku organizace.
Zatímco preventivní porady se pořádají zejména ve fázích potenciálních a latentních, řídící porady krizových štábů se svolávají ve fázi akutní a končí v lepším případě úspěšně na konci fáze chronické a v horším případě neúspěšně ve fázi výsledné (viz Obr.1: Typický průběh krizového procesu)
Úkoly preventivních krizových porad
Preventivní krizové porady identifikují a klasifikují potenciální či rozvíjející se krize a připravují alternativní či preventivní krizová opatření. Četnost konání závisí v období prosperity jen na dynamičnosti prostředí resp. odvětví, ve kterém se firma pohybuje. Běžně se preventivní krizové porady pořádají každého půl roku nebo čtvrt roku. Obvykle bývají spojeny se strategickými poradami vedení. Pokud se však firma již nachází v latentní fázi krizového procesu, tj. krizové jevy ji již poškozují, jsou preventivní krizové porady svolávány účelově s cílem připravit se na plné rozvinutí krizových dopadů.
Organizace porady
Účastníci preventivních krizových porad bývají často totožní se strategickým firemním týmem zabývajícím se strategickým plánováním. Potřebná je účast zejména členů vrcholového managementu a odborníků, kteří mají dostatek vědomostí o firmě a jejím okolí. Členy takového týmu bývají často i externí konzultanti dlouhodobě spolupracující s firmou v oblasti strategického řízení. Vedle potřebného okruhu znalostí o faktorech vnitřního i vnějšího prostředí by se účastníci této porady měli vyznačovat dovednostmi analytického ale i syntetického myšlení a značnou dávkou předvídavosti.
V období již rozvinuté krize mohou však preventivní krizové porady sehrát i roli „mobilizátora“ lidského potenciálu firmy. V tomto případě je takových porad uspořádáno v krátkém časovém úseku i několik a účastní se jí vedle alespoň některých z členů top managementu postupně co nejširší okruh klíčových zaměstnanců. Výstupy z těchto porad pak mají spíše charakter námětů pro vrcholovou preventivní poradu, přičemž jejich hodnota spočívá spíše v aktivizaci lidí ve firmě.
Předsedající preventivní krizové porady by se měl vyznačovat týmovým stylem s vysokým stupněm participativního rozhodování. Měl by být orientovaný na dosažení cíle, ke kterému se snaží dojít týmovým přístupem a společným řešením problémů. Komunikace by měla být velmi otevřená. Problémy jsou konzultovány se všemi účastníky a jejich názory jsou brány v potaz při rozhodování.
Preventivní krizové porady mají víceméně pevný program. Nejprve identifikace potenciálních resp. již se rozvíjejících krizových situací, potom analýza ohrožení firmy, sestavení kritických scénářů, stanovení základní krizové strategie a příprava krizových opatření, jejichž realizací se pak zabývají řídící krizové porady.
Identifikace rozvíjejících se krizových jevů
Při identifikování potenciálních a rozvíjejících se krizových jevů by krizový tým měl využívat kombinace kreativního a analytického přístupu.
K vytvoření přehledu potenciálních i už se rozvíjejících krizových situací (ohnisek) lze využít brainstorming. Vyprodukované návrhy se pak rozčlení do skupin, které lze stručně pojmenovat nebo identifikovat zvolenými symboly.
U jednotlivých krizových situací se pak účastníci porady musí pokusit zjistit, zda a případně jak se v současnosti projevují nějaké jejich příznaky (symptomy). Tak lze určit, v jaké fázi krizového procesu se v současnosti nachází.
Analýza ohrožení
Identifikovaná krizová situace musí být klasifikována, aby bylo možné posoudit stupeň celkového ohrožení firmy i jednotlivé priority. Nejdříve je proto zvolen časový horizont a v jeho rámci je pak posuzována pravděpodobnost rozvinutí a intenzita dopadů jednotlivých krizových situací na firmu. V této fázi porady se využívá metody řízené diskuse a jejím výstupem je tzv. krizová matice.
Časový horizont se běžně volí podle dynamičnosti vývoje odvětví a bývá v souladu s horizonty dlouhodobých resp. střednědobých plánů. V situaci již rozvinutého krizového procesu se pak časový horizont může přiměřeně zkracovat.
Na základě znalosti symptomů se porada pokusí odpovědět na otázku, nakolik je pravděpodobné, že se ve zvoleném časovém horizontu jednotlivé krizové situace rozvinou do vrcholné akutní fáze. Tento stupeň pravděpodobnosti může být vyjádřen procentuálně nebo jen na slovní stupnici.
Dalším krokem analýzy je posouzení působení krizových situací na firmu. Účastníci porady musí posoudit, zda, jak a nakolik krizová situace v uvedeném horizontu překročí mez únosnosti. Toto stanovení účinků a intenzity se opět vynáší na číselné nebo slovní stupnici.
Takto zpracovaná prognóza se vynese do krizové matice, která ukáže celkový stupeň ohrožení firmy a priority mezi jednotlivými krizovými situacemi (ohnisky).
Krizové situace (ohniska) s nejvyšší prioritou se pochopitelně nacházejí v pravém horním segmentu matice, s nejnižší prioritou v levém dolním segmentu matice. Celkové ohrožení firmy pak stoupá s počtem prognózovaných krizových situací ve směru vpravo nahoru.
Poté, co se účastníci porady shodli na rozmístění jednotlivých krizových situací v matici, by se měli pokusit pro ty s nejvyšší prioritou vytvořit tzv. kritické scénáře. Jejich tvorba spočívá v kladení si těch nejpesimističtějších otázek: „Jaké mezní důsledky může přinést vývoj této situace bez našeho zásahu?“ nebo „Co by to znamenalo pro budoucnost firmy?“
Stanovení základní krizové strategie
Na základě krizové matice a kritických scénářů může porada usoudit na základní orientaci krizové strategie:
- zvládnutí krizových situací, které jsou spíše nepravděpodobné a/nebo se slabým účinkem, například vývojem koncepcí ad-hoc (tzv.trouble shooting - "odstřelení problému"), tedy až po jejich vzniku;
- omezení celkového ohrožení krizovými situacemi, které jsou spíše průměrně pravděpodobné a/nebo neohrožují (zatím) existenci organizace. Toho lze docílit:
- včasným rozeznáním krizových vývojů (systém výstrah na základě klasického plánování a srovnání plánovaných a skutečných hodnot a sestavení seznamu indikátorů, které mají přímou souvislost s nabídkou)
- zamezením eskalace (soustředění se na krizí méně „ohrožené“ výrobky, podpora vývoje nových produktů, zabezpečení finančních prostředků, opatrné plánování výroby „ohrožených“ produktů, provedení změny investičních plánů...)
- krizovými (alternativními) plány (krizové situace vznikající v krátké a středně dlouhé době nemohou být zohledněny ve strategickém plánu - rychlá reakce je možná díky předem připraveným alternativním plánům);
- odstranění krizové situace (ohniska), které mohou ohrozit existenci firmy, tj. s vysokou pravděpodobností vzniku a/nebo zničujícími dopady. Toho lze dosáhnout např. dodatečnými investicemi pro zvýšení jistoty nebo opuštěním, tzn. zřeknutím se produktů, procesů, jednotek nejvíce ohrožených krizí.
Příprava krizových opatření
Krizová opatření rozpracovávají přijatou krizovou strategii do akceschopné podoby. Mohou mít podobu alternativních krizových plánů nebo krizových akčních plánů.
Alternativní krizové plány se zabývají alternativami, které mohou být v případě rozvinutí krizové situace realizovány. Jejich obsahem jsou rozhodnutí upravující pravidla komunikace, zajištění proti ztrátám a zvládnutí krize. Říká se jim také „šuplíkové“ plány, protože čekají na případné použití (typickým představitelem jsou havarijní plány)
Krizové akční plány definují rozhodnutí o akcích, které mají alespoň v případě preventivních krizových porad zejména preventivní charakter. Nejčastěji bývají zaměřeny na omezení eskalace krizových dopadů resp. na rázné opuštění některých aktivit. Úspěšnost těchto opatření pak lze mimo jiné sledovat i vyhodnocováním změn v klasifikaci krizových situací v dalších analýzách ohrožení připravených následujícími preventivními krizovými poradami.
Preventivní krizové porady bohužel dodnes nejsou samozřejmou součástí práce managementů našich firem. Možná že při jejich důslednějším uplatňování by více firem bylo na současnou situaci lépe připraveno.